Конфликт начинается раньше жалобы

Жалоба — уже заметное событие. Её можно зарегистрировать, обсудить и передать ответственному. Но сам конфликт обычно начинается раньше: с резкой интонации, противоречивого указания, пренебрежительного жеста или действия, которое одна сторона считает нормальным, а другая воспринимает как давление.

Пока такие сигналы кажутся мелочами, ими легко пренебречь. Именно поэтому руководитель нередко узнаёт о проблеме тогда, когда участники уже перестали обсуждать рабочий вопрос и перешли к взаимным претензиям.

Что такое конфликтоген

В совместной работе с И. А. Кохом я называю конфликтогеном слово, знак или действие, способные спровоцировать конфликт. К этой же группе относятся жест, взгляд и интонация, вызывающие напряжение.

Важно слово «способные». Отдельная резкая фраза может пройти без спора: реакция зависит от ситуации, отношений и предшествующих событий. Повторяющиеся конфликтогены меняют взаимодействие — человек ждёт следующего неприятного эпизода и настороженно воспринимает даже нейтральное сообщение.

Один сотрудник говорит: «Мне опять ничего не объяснили». Другой уверен, что задача была поставлена ясно. Для руководителя это спор о формулировках и признак разных представлений о порядке передачи задачи. Доверие к оценкам друг друга уже снизилось.

Чем один эпизод отличается от накопившегося напряжения

Ответом на конфликтоген может стать раздражение, напряжение или агрессия. Один фактор либо их совокупность создают конфликтную ситуацию, которая способна перейти в деструктивный конфликт.

Поэтому полезно различать случайный эпизод и повторяющийся порядок. Единичная неудачная формулировка требует разговора. Постоянные противоречивые указания говорят о манере общения и сбое в организации работы.

Такой сбой особенно опасен на стыке функций. Например, один руководитель требует быстрее начать операцию, другой допускает её только после дополнительного согласования. Работник оказывается между двумя требованиями. При отсутствии порядка приоритетов следующий спор легко принять за «сложный характер» исполнителя, хотя напряжение создала система взаимодействия.

Что стоит замечать до открытой жалобы

Наблюдайте за повторяющимися ситуациями, а отдельные слова рассматривайте в их контексте:

1. Задача передаётся по-разному. Участники получают несовпадающие указания и вынуждены сами выбирать, какое выполнять.
2. Ответственность переходит без подтверждения. Один считает, что передал вопрос, другой — что только услышал о нём.
3. Обратная связь унижает вместо исправления. Обсуждается личность человека вместо конкретного действия и ожидаемого результата.
4. Критерии меняются после выполнения. Требование появляется тогда, когда работу уже оценивают.
5. О проблемах предпочитают молчать. Сотрудники ожидают от сообщения об отклонении обвинений вместо изменений.

Этот перечень помогает увидеть, где рабочее взаимодействие стало источником напряжения, и служит ориентиром для разбора ситуации.

Как реагировать руководителю

Первый шаг — вернуть разговор к наблюдаемым фактам. Что именно было сказано или сделано? Какую задачу получил каждый участник? В какой момент их представления разошлись? Какой порядок должен был сработать?

Затем отделите личную реакцию от организационной причины. Резкий ответ требует оценки, а повторяющаяся ситуация — отдельной проверки. Такой порядок помогает увидеть источник реакции.

Наконец, следует договориться о следующем действии. Недостаточно призвать стороны «общаться конструктивно». Нужен понятный порядок: кто ставит задачу, кто подтверждает её получение, к кому обращаются при противоречии и как фиксируется решение.

Что меняется при таком подходе

Руководитель перестаёт ждать открытой жалобы как единственного доказательства проблемы. Он видит ранние сигналы и может исправить порядок взаимодействия до того, как спор начнёт влиять на работу всей смены.

Главный вывод: жалоба сообщает об уже развивающемся конфликте. Для профилактики замечайте громкие претензии и повторяющиеся слова, действия и правила, из которых складывается напряжение.

Источник: И. А. Кох, А. С. Огородов, «Факторы конфликтогенности…», 2020, с. 83–84.