Где возникают конфликты в рабочем проекте: среда, персонал и управление

Когда в рабочем проекте нарастает напряжение, объяснение находится быстро: «люди не хотят работать», «руководитель не умеет разговаривать» или «заказчик постоянно меняет требования». Каждая версия может быть верной и одновременно неполной.

В совместной работе с И. А. Кохом мы показываем, что источники конфликта находятся в разных областях. Они могут быть связаны с внешней средой, внутренними отношениями и управленческими действиями. Если рассматривать только одну область, легко назначить виноватого, но трудно устранить причину.

Конфликт начинается раньше открытого спора

Для анализа важно понятие конфликтогена. Так называется слово, знак или действие, способные вызвать напряжение и спровоцировать конфликт. Конфликтогеном может стать интонация, жест, распоряжение, умолчание или различие в оценках ситуации.

Один фактор редко приводит к открытому столкновению, но вызывает ответную реакцию. Повторяющиеся эпизоды усиливают друг друга и формируют конфликтную ситуацию. Жалоба, отказ или резкий разговор становятся заметной стадией уже начавшегося процесса.

Это различие имеет практический смысл. Когда руководитель реагирует только на открытый спор, он работает с последним эпизодом. Для профилактики нужно увидеть цепочку, которая к нему привела.

Первая область: внешняя среда

Предпринимательская деятельность проходит в условиях неопределённости и риска. На рабочие отношения влияют правила, ограничения и обстоятельства вне прямого контроля участников проекта.

К внешним конфликтогенным факторам относятся, в частности, противоречивость законодательства, преступные действия и иные обстоятельства среды. В конкретном проекте похожую роль может играть неоднозначное требование, внезапное изменение внешнего условия или различное толкование обязательной нормы.

Здесь важно рассматривать шире характера людей. Например, одна сторона требует немедленно выполнить задачу, а другая ссылается на ограничение действующих правил. Спор выглядит личным, хотя его источник — противоречие требований.

Вторая область: персонал и рабочие отношения

Персонал относится к традиционным источникам конфликтогенности. При этом причина может находиться в системе отношений: распределении ролей, обмене информацией, ожиданиях и принятых способах взаимодействия.

Напряжение может возникнуть, когда:

- обязанности двух участников пересекаются; - важная задача остаётся без владельца; - один участок узнаёт об изменении позже другого; - критерии хорошей работы понимаются по-разному; - участники не знают, кому сообщать об отклонении.

В такой системе добросовестные люди тоже будут конфликтовать. Каждый действует логично со своей точки зрения, но общей картины у них нет.

Третья область: управление

Отдельную группу образуют ошибки менеджмента, стиль руководства и нарушение норм профессиональной этики. Конфликт может усилить некомпетентное решение, противоречивое распоряжение или форма, в которой оно сообщено.

Особенно опасна ответственность без полномочий и информации. От человека требуют результат при отсутствии возможности влиять на условия. Возникающее сопротивление легко принять за нежелание работать.

Стиль руководства также имеет значение. Одинаковое по содержанию решение можно обсудить, объяснив причины и порядок действий, а можно объявить так, что сотрудники воспримут его как угрозу или неуважение.

Почему одного поиска виноватого мало

Персональная ответственность отвечает на вопрос «кто нарушил установленный порядок». Причинный анализ отвечает на другой вопрос: «Почему такая ситуация стала возможна?»

Если ошибка повторяется у разных людей, стоит проверить процесс. Если спор возникает только после определённого распоряжения — управленческое решение. Если стороны по-разному трактуют обязательное требование — внешнюю норму и её разъяснение.

Такой анализ сохраняет ответственность за нарушение и отделяет поступок человека от условий, способных воспроизвести проблему после его замены.

Как разобрать рабочий конфликт по шагам

1. Зафиксировать наблюдаемые события

Сначала полезно отделить факты от оценок. «Сотрудник безответственный» — оценка. «Он не передал информацию о задержке до начала следующей операции» — наблюдаемое событие.

2. Восстановить последовательность

Нужно понять, что произошло до открытого конфликта: какое требование появилось, кто и когда получил информацию, какие действия последовали.

3. Проверить три области

Следует задать три группы вопросов:

1. Какие внешние правила и обстоятельства повлияли на ситуацию?
2. Как были устроены обязанности и обмен информацией между людьми?
3. Какие управленческие решения или способы контроля могли усилить напряжение?

4. Уточнить границы ответственности

После анализа определите ответственного за конкретное нарушение и будущий порядок: кто принимает решение, кому сообщает об отклонении и что происходит дальше.

5. Проверить, исчезла ли причина

Если стороны просто примирили, а неоднозначное правило или пересечение обязанностей осталось, конфликт, скорее всего, повторится.

Профилактика начинается с ясности

Знание конфликтогенов нужно прежде всего для профилактики. Чем яснее участникам цель, роли, границы ответственности и канал сообщения о проблеме, тем меньше пространства для взаимных догадок.

Рабочий конфликт часто показывает место, где процесс допускает разные трактовки. С этого места и стоит начинать разбор.

Источник: И. А. Кох, А. С. Огородов, «Факторы конфликтогенности в предпринимательской деятельности в трансформируемом российском обществе», 2020, с. 82–85.